提到国内的“隐形冠军”企业，我们不能不提中国工程机械行业的龙头—三一重工。创业初期，无论是三一创始人梁稳根个人一贯的低调，还是三一拖泵国内48%的市场占有率，都表明三一重工是国内当之无愧的 “隐形冠军”企业。现在，三一重工已经成功由“隐形”转为“显形”，保持将三一拖泵做专做精的同时，在相关的重工业机械行业也作出了颇为引人注目的成绩。“隐形冠军”类企业的特质决定了这样的企业发展多元化是死路一条，而三一重工是如何杀出重围，走出了自己的“活路”呢?

　　三一重工1994年成立于湖南长沙，他的母公司三一集团原先的主业是人造金刚石等硬质材料。公司创始人梁稳根等人看准了混凝土泵的市场潜力，选择混凝土输送泵作为切入市场的第一个产品。当时80%的中国施工企业还在用相对落后的塔吊进行混凝土的运输，而先进的混凝土泵由于存在技术壁垒，国内厂家几乎没有生产能力，整个市场基本上由价格高昂的进口品牌一统天下。这样的市场格局给有可能实现技术突破的本土厂商留下了极大的空间。

　　三一重工自主研发的第一批产品，成功解决了泵送混凝土只能达到160米高度、并且质量不稳定的问题。由于三一拖泵的质量高且价格低，所以产品一上市即获得了用户的良好反应，进口产品在国内市场的占有率急剧下降，公司经济效益快速增长。从2000年起至今，三一拖泵一直占领国内48%以上的市场，成为国内第一品牌，并远销南亚、中东、非洲、北美、东欧等地。

　　在三一拖泵一直保持国内同行业的领先地位时，三一重工决定延伸和扩大产品线，进行相关领域多元化。而“隐形冠军”类企业由于自身特质，拥有其他的企业所不能及的优势，概括起来就是专、精、特、新。而很多企业在转型过程中，不能很好把握自己的优势，最终导致丧失了自己的优势，也没有成的别人的经验。

　　首先：三一重工以在工程机械行业自身积累起来的优势为依托，进军以混凝土机械为代表的中国工程机械产业。三一拖泵也是工程机械行业内的一种，进军工程机械行业对企业内部来讲，产品跨度不是很大，进入行业较为容易。而且中国工程机械制造行业是一个技术相对成熟的传统产业，也是一个技术密集和劳动密集型的混合产业，三一重工在工程机械产业拥有许多优秀的工程技术人员和相对低廉的劳动力，这些是三一重工独特的竞争优势。基于此公司决策层认为，三一重工在工程机械产业领域拓展是一个很好的发展方向。

　　其次：市场潜力巨大的发展空间说明中国工程机械的行业发展还有很远，这也是三一重工继续抓住工程机械产业做大做强的重要市场因素。工程机械行业是全世界极少数具有发展潜力和增长幅度的行业，中国国土面积比美国大 30 万 km 2，但公路通车里程只有美国的 7.8%，铁路只有美国的 25% ，输油管线和输气管道分别只有其 2.8% 和 3.8%。同时，中国有 13 亿人口，是美国的 5 倍，中国的城市人口目前只占 32%，而美国已达到 70% ，如果中国要提高到 50% ，将有 2 亿人从农村转入城市，相当于把全部的美国人口迁到城市。由此看来，基础设施的发展需求和城市化进程的推进为工程机械行业的发展带来了前所未有的机遇。中国的工程机械行业是未来 20 年具有极大发展潜力的行业。

　　三一重工从一个最初仅有几百万元资产的山村小企业到年销售收入过 30 亿元的全国知名企业集团，仅仅 10 年时间，年均 80% 的增长速度堪称世界同行第一。 从某种意义上总结来说，三一重工超常规发展得益于公司所拥有的核心技术，科技创新是三一重工持续快速发展的推进器，而品质是企业价值和尊严的起点，是唯一不可妥协的事情，而服务又是品质的延伸。这种信念支持着三一重工在世界范围内打破重工业制造领域的外企垄断局面。

　　“先做大还是先做强”是中国企业界一个历时已久的争论，但实际上所有企业都希望做大，而且都希望以奔跑的速度做大。这个目标本身无可质疑，问题是提出这个目标的企业能否把做大的冲动演化为相对有迹可循的、可控的、有持久可能的方式，使得成长冲动得以实现并持续地实现。在确保继续提高混凝土机械市场占有率的同时，三一重工将积极拓展其他工程机械，计划首先通过进行集团内部整合，借集团之力助公司发展壮大;然后开展外部整合，做大产业规模。

　　三一重工是三一集团的龙头。梁稳根谋求做大，首先得从重工这个让他功成名就的老行当上打主意。1993 年，梁稳根开始研究混凝土输送泵等工程建筑机械，进入向来只有国企涉足的行业——重型机械制造领域。他所选择的是一个典型的缝隙市场：建筑机械中的拖泵产品，其资本要求相对较小，加工检测的投入要求相对较低，而三一重工相对于国外企业和国有企业更灵敏的市场反应速度、服务支持及成本领先优势为他们赢得了生存空间。现在，三一重工的拖泵和泵车产品已经占有国内市场 40% 的份额，成为整个公司现金流的主要来源。

　　但缝隙市场的特点就是成长空间有限。三一重工在赖以发家的拖泵市场上已牢牢确立了领先地位，可这个市场每年也就几十亿元的空间，只能立足于维持现有市场份额，通过整体市场的增长来谋求销售额有一定的增加，总体策略是以稳为主。再想发展，只能寻找新的产品。于是，三一重工几乎上马了工程建筑机械行业中的全部主流产品，在国内工程机械市场的 8 个主要产品单元中，除了挖掘机生产没有涉足外，包括拖泵、泵车、摊铺机、搅拌运输车、平地机、压路机和推土机在内的 7 种产品，他们都全方位进军。

　　2003年，三一重工接受IBM的咨询方案进行拆分，拆分后的三一重工分成了 5 大事业部：一是泵送事业部，产品是拖泵和泵车;二是路机事业部，产品包括摊铺机、压路机、平地机、转运车等;三是搅拌运输车事业部;四是搅拌设备事业部;五是推土机事业部。 梁稳根认为，三一重工除了要继续面对德国的普茨迈斯特和施维英、美国的卡特比勒和英格索兰、日本的小松等知名国外工程机械生产厂家以及以徐工为代表的工程机械老牌国企，还要抵挡更多的国外和国内投资者进入这个行当。这意味着，他要赚到更多的钱并真正成为工程和建筑机械行业的领导者，就必须集结全部的资源、才智以及所有的勇气。

　　因此，三一重工的控股股东三一集团对已经培育的工程机械项目包括挖掘机、桩工机械、掘进机械等成熟板块，三一集团已经通过内部资源调整全部整合到上市公司。从而使三一重工主导产品涵盖了混凝土机械、黑色路面机械、挖掘机和桩工机械等四大类系列工程机械，并且力争在这四大类产品上都做到国内第一，成为真正的中国工程机械行业的标志性企业，成为世界级的工程机械“王国”。

　　从1995年，三一重工的第一台混凝土拖泵下线到今天，十几年中，梁稳根和他带领的“梁山好汉”从300万元起步，把三一打造成全球最大的混凝土机械制造基地，占有50%的国内市场份额，在重工制造领域走出了一条三一路径，并且企业通过近几年新的领域的开拓和发展，三一集团逐渐把挖掘机、履带起重机、旋挖机、煤矿机械，这些工程机械的主流产品均纳入自己的领域，从一家国内混凝土机械制造商已经转型为综合工程机械制造商。

　　在赫尔曼·西蒙的《隐形冠军》一书中，我们可以看到隐形冠军的市场战略应该是高度专一的，而发展多元化是非常危险的。三一重工可以做到目前的成绩，很大一部分原因是有由于工程机械产业与混凝土机械产业关系密切，在转型之时，三一选择的是自己所熟悉的产业，从各方面来讲，跨越的难度不是很大。另一个主要原因就是工程机械产业巨大的市场空间。

　　而我们也可以归纳出中国企业要想做大做强，应该侧重于某一个产品领域，加大研发投入，增强自主创新能力，不断开发产品的核心技术，从而取得在这一领域的领导地位，成为这类产品的代名词，并以此为基础，带动其他产品的发展。