25家投资机构竞购格力电器股份的大戏，10月28日终于落下了帷幕，高瓴资本战胜一众对手，成为最后的赢家。

　　自从4月初，格力电器发公告称其大股东格力集团将转让格力电器15%股权后，包括淡马锡、百度、博裕资本、高瓴资本、厚朴投资在内的众多投资机构就看中了这一“香饽饽”。格力电器的股份之所以能受到资本市场的如此追捧，原因很简单，作为中国制造业的代表性企业，格力电器是一只“会下金蛋的鹅”。

　　2018年格力电器财报显示，2018年其总收入达2000.24亿元，同比增长33.33%，归属上市公司净利润为262.03亿元，同比增长16.97%。虽然其营收比另一家电巨头美的低600亿，但其净利润却比对方还要高60亿，增速更是大幅领先对手。

　　格力电器对投资者也一向出手大方，从2012年到2018年，格力电器仅分红就达到了400亿。如果一个人10年前投资50万购买格力的股票，算上分红、送股、配股，如今的价值会超过1000多万。

　　在竞争激烈的中国家电市场，格力之所以能有如此抢眼表现，离不开市场对其产品的认可，“买空调就买格力”“格力的产品质量过硬”，已经是很多国人根深蒂固的意识。格力的产品好，源于其可靠的产品质量和技术优势。那么，格力的这种优势是如何形成的？

　　一个企业的创始人或拓疆者的性格影响着企业基因的生成与有效运行，而格力的创始人朱江洪正是格力质量与技术基因的奠定者。

　　朱江洪1945年出生在珠海，1970年毕业于华南工学院（现华南理工大学）。大学时，朱江洪是班长，按照他的成绩和条件，完全可以留在大城市，但他却因父亲的“反”成分，被发配到广西边陲百色的一个小厂当工人。然而朱江洪并不气馁，反而有一丝开心，毕竟从小生活在农村，又经历过食不果腹的59、60年和“”早期的各种冲击，现在有饭吃，有衣服穿，每个月还有几十块钱工资的生活，已经令他感到很幸福了。

　　在工厂，朱江洪干活很卖力，经常是通宵熬夜加班工作。由于工作努力，两年后他被厂革委会主任点名提拔为车间质检员。在这里，他第一次接触到了什么是“质检”这个工作。

　　计划经济时代，工厂的质量意识都非常淡薄，有章不循、无章可循的现象到处都是，超差的不合格零件，领导说过就过。

　　朱江洪很难接受这样的现状，作为车间唯一的质检员，他白天工作，晚上就着手制定有关质量的各种制度，还把影响质量的原因以及整改的措施和办法，写成材料上报给厂领导。在得到了领导的重视和支持后，他开始大胆工作，坚决报废不合格的产品，谁说情都不顶用。

　　朱江洪的做法让不少人都对他有意见，有些人跑去打他的小报告，但他顶住压力，一方面严格要求产品质量，一方面仔细研究改进质量的办法，然后再把这些办法手把手地教给青年工人。

　　朱江洪在工人们中逐渐有了威信，工友们也慢慢适应了他的严格要求，工厂的产品质量得到了显著提升。在质检员的岗位上干了一年半后，朱江洪又“升任”轴承车间的技术员。在70年代，企业买设备都需要靠计划指标，但广西百色的山区小厂，很难被列入计划。作为技术员，朱江洪就自己动手。当时工厂急需的扩孔机、专用磨床等设备都是他和工友自制的。

　　特别是朱江洪根据实际观察，发明的“离心式自动松紧夹具”极大地降低了车床工人的劳动强度。这一创新成果被当时国家机械部的刊物报道后，在行业产生很大反响。全国各地很多企业都跑到广西百色这个边远山区小厂学习取经。

　　出色的表现，让朱江洪后来又接连升任车间副主任、生产科副科长、质检科副科长、技术科副科长。之所以一直不是正职，只因当时他不是党员和复原军人，不过厂里的职工都很服气他的技术和能力。

　　1982年，改革的春风吹遍神州大地，朱江洪所在的厂试点选举厂长，经过员工投票，不到37岁的朱江洪几乎以全票的成绩当选厂长。这一年，工厂更名为广西百色矿山机械厂，朱江洪也变成了县团级干部。

　　新官上任三把火，朱江洪上任的三把火除了抓纪律、抓销售，还有一把火烧在了产品的可靠性和研发上。

　　在朱江洪看来，产品的可靠性甚至比性能更重要。很多产品由于质量不过关，不仅给生产企业带来了巨大损失，而且企业还需要派人去维修，不仅影响企业口碑，也增加了不小的成本。

　　百色矿山机械厂需要种类繁多的钢材种类，其中低碳钢、高碳钢、各种合金钢，不同种类的性能差异很大。但这些种类的钢材外表却一模一样，难免在仓储、运输、生产的过程中发生混淆。百矿机械厂过去就曾经发生过因为材料混淆，造成零件过早出现磨损和裂纹的情况。为了改善这样的情况，在当时企业资金压力非常大的情况下，朱江洪购进了一批仪器设备，建设了理化检测实验室。

　　在理化实验室，每一种进厂的钢材都要经过重新化验检测、重新编号、严格分类。此后，百矿机械厂的产品无故障运行的时间明显增长，大大减少了客户因为维修而造成的损失，受到了用户的赞誉。

　　除了加强产品的可靠性，百矿机械厂还加大了产品的研发力度，企业从只有螺旋输送机一个产品，几个规格，逐步开发出了斗式提升机、链板输送机、滚筒输送机、皮带输送机等等十多个品种，上百种规格。

　　在朱江洪的带领下，百色矿山机械厂的企业管理、技术管理、质量管理、销售管理各项工作做得扎实出色，企业销售额也以每年50%的幅度增长，效益大幅提升。1985年，百色矿山机械厂被评为“广西先进企业”“广西名牌产品”。全国副委员长朱学范到访时，听了朱江洪的介绍后，挥笔写下了“边陲一枝花”五个大字。

　　朱江洪在百色矿山机械厂，站上了人生的第一个高峰，而之所以能有这样的成绩，离不开他骨子里对产品质量的关注，对技术开发的热爱。后来，他又把这种骨子里的基因带到了格力。

　　1988年，朱江洪从广西百色矿山机械厂调回了老家珠海特区工业发展总公司（格力集团前身）。这家公司当时旗下有60多家公司，朱江洪被派到了效益极差的冠雄塑胶厂任总经理。在很艰难的基础上，朱江洪把冠雄的注塑生意，搞得红红火火，冠雄厂生产的格力牌电扇也畅销大江南北。1991年，总公司又任命朱江洪兼任兄弟企业海利空调厂的总经理。不久之后，冠雄塑胶厂与海利空调厂合并，更名为“珠海格力电器股份有限公司”。

　　90年代初，空调是时髦且畅销的商品，只要能生产出来，完全不愁销路。但即使这样的市场环境，海利空调厂还是出现了困境。原因无他，产品质量太差。有一次，客户收到空调后，竟然一半的铜管都是断裂的。噪音大、冷量小等等小毛病，更是层出不穷。工厂甚至一度因为售后人员四处灭火，造手紧张，把一线的工人都派去做维修。

　　面对这样的局面，朱江洪决心停产整顿，从基础做起，建立各类质量管理制度，特别是质保体系。他的停产决定，遭到了很多人反对，但朱江洪坚持认为，产品质量差，企业生产的越多，反而死得越快。他说，既然大家都想要企业好，那就要把企业的基础也就是产品质量做好。

　　为了提升质量，他发动员工，挖掘出了四百多条问题。接着他又召开“诸葛亮会议”，让大家群策群力，详细研究每一个问题背后的成因，然后组织相关所有人员，立下军令状，限期解决。

　　为了让整顿不至于变成走形势，朱江洪还成立“质量监管小组”，亲任组长，负责监督整顿过程。上到公司领导，下到普通员工，工作不认真的，没有达到要求的，质量监管小组都有权处罚。

　　经过大力整顿，格力生产的空调，质量大为改观，产品也得到了市场的认可。在需求旺盛的市场环境下，有了可靠的产品，格力很快迈上了发展的快车道。1994年，格力一期技改项目落成，格力形成了年产100万台空调的生产能力。

　　不过在1994年，朱江洪还是遇到了一件糟心事。当年，格力空调第一次打进意大利市场。为了这批第一次出口发达国家的空调，朱江洪制定了最严格的质量规范，严格按照欧洲标准把关，生产前还特地开了“战前动员会”。做到了“万无一失”后，当年11月，朱江洪兴冲冲地开始了意大利之旅。

　　本以为会受到客户的赞誉，没想到刚见面，客户就当头给了他一盆凉水。客户说格力空调的声音像拖拉机一样，把他们害惨了。朱江洪赶到现场，打开空调一看，一条海绵因为黏贴不牢，一头垂下来，正好和空调的风叶碰到一起，开机后，发出巨大的噪音。朱江洪把海绵重新贴好，噪声也立即消失。

　　这件事给了朱江洪很大的刺激，他明白，虽然贴海绵在空调生产过程中是小事，但如果没做好，就可能给用户带来很大的困扰，进而失去好不容易攻下来的客户。

　　铩羽而归后，朱江洪对产品质量进行了更为深入、细致和全面的整顿，特别是把一些过去经常忽略、习以为常的小问题作为重点整顿对象，比如抽空设备有没有定时校检精度、空调灌注冷媒时是否达到规定的真空度等等。

　　为了强化员工严格遵守工艺规程，不找借口，朱江洪制定了事关空调质量的“总经理十二条禁令”，其中一条就是贴海绵禁令。这些禁令被朱江洪看做企业中的高压线，谁违反立马开除谁。在接连开除了两名员工之后，所有人都开始打起十二分精神把产品做好。

　　不近人情的禁令，在格力的产品质量上发挥了强大约束力。不过朱江洪虽然堵住了企业内部的质量漏洞，却很难阻挡住供应商的质量问题。1995年，格力一批空调出现大面积“死机”问题，经过检测，原来是供应商的一个小小的片状电容不合格。

　　为了堵住供应商这个漏洞，朱江洪采取了一个笨办法，成立筛选分厂。所有购买的零配件在上线之前都要经过筛选分厂一一筛选，不合格的退回，并按照情节严重程度，给予供应厂家经济处罚，迫使他们提高质量。

　　朱江洪给格力定下的标准，比国际标准还高，比如空调噪音的国际标准是低于42分贝，格力的标准是低于20分贝。当别人的室外机用几年就锈迹斑斑时，格力不惜血本，改用镀锌板，多年后还跟新的一样。

　　朱江洪的努力没有白费，格力是业内第一批通过美国UL、德国GS、日本JLS、欧盟CE等产品质量认证的企业。1996年，格力在全国质量评比中获得第一名，并且在当年坚决不参加价格战的情况下，超越春兰空调成为国内销量冠军。更重要的是重视产品质量，已成为格力上上下下所有人的基本意识。

　　90年代，“销售为王”“渠道为王”是很多企业的口号也是发展战略，格力早期也同样如此。当时，普通员工一年的收入也就一两万元，但格力的销售员工却能拿到十多万甚至几十万的年薪。很多格力的技术研发人员都成天围着朱江洪，希望能去销售。

　　但朱江洪明白，技术才是一个企业的核心竞争力，没有技术创新，就不会有产品的差异化，没有差异化，就不会拉开与竞争对手的距离，企业终将陷入价格战的恶性竞争中。所以1996年，在格力形势一片大好的局面下，朱江洪大幅度地减少了销售人员的提成比例。

　　这一举动，瞬间引起了格力销售队伍的哗变。他们中大部分人很快都跳槽到了格力的竞争对手中山汇丰空调，并且扬言要在三年内打败格力。与经销商长期建立起来的友情和关系，让这些业务员很容易把格力的客户“拐跑”，很多人都认为格力要“死定了”。

　　“众叛亲离”的朱江洪一时也心烦意乱，但冷静下来后，他想明白一件事：好产品不会没有人要，经销商、消费者也不会傻到不认产品只认人。坚定了想法之后，朱江洪将公司更多资源向科技创新方向倾斜，一方面增加了大批的科研设备，一方面加大对科研成果的奖励力度，让科研人员能享受到企业发展的红利。

　　但即便如此，格力还是因为技术上的原因在市场吃了瘪。2002年，重庆福特汽车公司招标采购一批“一拖四”的多联机空调。变频一拖多是当时市场上最先进的技术，只有个别日本企业拥有。作为中国空调市场的排头兵，格力如果不去竞标，就等于向市场说明自己并没有领先的技术。思索再三后，朱江洪还是决定格力去竞标，但最好是不要中标。不过阴差阳。